苗人凤为何挑战胡一刀|三中二10元中了:赔多少

剛剛 萬科給出市場5大預判(附精彩答辯)

2019-03-26 15:25:03|來源:樂居買房|作者:盧韻如、劉瑾
摘要| 萬科的解釋與底氣。

      萬科的解釋與底氣。

      樂居買房訊 (文/盧韻如、劉瑾) 3月25日,萬科發布2018年年報,2018年實現營業收入2976.8億元,歸屬于上市公司股東的凈利潤337.7億元,同比分別增長22.6%和20.4%;實現銷售金額6069.5億元,同比增長14.5%;在全國商品房市場的占有率進一步上升至4.05%。

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?   3月26日,萬科(000002.SZ)在深圳舉行2018年度業績發布會,董事會主席郁亮、總裁兼首席執行官祝九勝、執行副總裁兼首席運營官張旭、執行副總裁兼首席財務官孫嘉、副總裁兼董事會秘書朱旭等高管出席業績會。

發布會重點內容:

     “去年說法很讓大家操心啊。”郁亮開玩笑,“萬科是個危機感驅動的公司,但不是危機驅動的公司,我們現在內部講話似乎也變成公開講話。“活下去”是對自己說的,卻造成了很多人的困擾。說聚焦,又有人說我們是不是不準備轉型。

??2012年萬科提出來房地產進入白銀時代,我們啟動轉型,才讓我們有足夠時間探索和思考,白銀時代也會圍繞很長時間,轉型和變革也會需要很長時間,青銅時代再轉型已經來不及。”

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?  2014年萬科第二個10年開始,正式開啟轉型,此后三年新業務陸續開始。也取得了很好的成效。

??2018年戰略修訂,城鄉建設生活服務商,意味著我們不僅提供硬件也提供軟件,不僅提供空間也提供內容。萬科不停嘗試,試圖找到支持萬科新的增長曲線,沒有改變過也沒有動搖過。

??萬科年報中提出基本盤。對此,郁亮以微軟做比喻,“他以電腦起家,做過手機沒有成功,現在微軟云和 AI 全球成功,支持微軟不斷嘗試和轉型,是微軟的基本盤,基本盤提供轉型發展的資金、利潤。”他進一步解讀萬科的基本盤,每個業務都是萬科的基本盤,圍繞每個業務的基本盤,把業務做的更好,物業把住區當做基本盤,為什么住區要做基本盤?萬科品牌建立在這個方面。

??“收斂聚焦不是砍樹,是修枝剪葉”,郁亮說,只有經過修枝剪葉才能讓樹主干長得更粗壯,結出更多果實。在基本盤上深化對商業邏輯的了解,為未來發展贏得更好的基礎。

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??朱旭現場給出萬科對于市場未來的5大預判

??1、經濟下行壓力并未消除。隨著00后、90后成為消費客群,客戶消費多樣性豐富,企業需要更敏銳。

??2、住房短缺時代結束,每個季度商品房銷售面積同比增速下降。

??3、行業集中度上升,頭部企業競爭更加激烈。

??4、城市化進程仍在繼續,房地產仍然會維持較大規模。

??5、人民美好生活需要更多內容供應和空間服務,但企業轉型并非易事。

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      萬科未來靠什么來持續領跑行業?祝九勝現場回答,全球經驗顯示,單一開發商市占可以到6%-8%,我們對于規模的追求和依賴變得沒有那么嚴重,在能力上要領跑,看到市場需求和客戶變化,更多產品來服務客戶,是我們所理解的領跑。

??他認為,在這個過程中,有些探索有效果,有些效果還沒有呈現出來,但是幾方面找到了辦法,并且建立了自己的能力,比如租賃住宅,2007年開始探索,2008年萬匯樓,2014年大規模布點,4年時間開業運營超過6萬間,租金收入8個億,錢很難賺,但是增加了客戶的粘性。

??截至目前,萬科長租公寓業務覆蓋35個主要城市,累計開業超過6萬間,開業6個月以上項目的平均出租率約92%。截至年報披露日,萬科共完成55億元住房租賃專項公司債券發行,為租賃住宅業務發展提供了資金支持。

??第二是在物流,4年時間,萬緯物流,管理面超過971萬平,進入42個城市,經營指標在行業相對領先,去年收購太古冷鏈,在高標倉的服務上有提升。

??截至目前,萬緯物流已累計獲取項目124個,合計可租賃物業的建筑面積約971萬平方米,其中穩定運營項目平均出租率為96%。萬緯物流還持續豐富服務內容,通過收購融合太古冷鏈物流,實現冷鏈規模及運營能力的升級。

??第三是傳統物管,以前只管萬科的盤,現在從管樓盤到管社區,到管城區,2018年收入達到98億,4年前19億,現在增加5倍。

??物業服務方面,2018年實現營業收入98億元,同比增長33%;在2018年新增簽約飽和收入中,住宅業務占比65%,非住宅業務占比35%。

??祝九勝總結,沒有一個大企業轉型容易,我們先能力后規模,先看客戶需求,再看市場探索。

??萬村不再提,祝九勝表示,萬村是租賃中的一種解決方案,以深圳為例,城中村解決了1000萬人居住問題,萬科進入60條村左右,拿房接近10萬間,去年秋天做了收斂,出發點是希望通過城中村的改造整治,讓居民可以住的更好,問題比開始想象的要多,再好的初心和發心也不一定能把問題解決的很好,政府也很關注我們的城中村業務,我們會謹慎穩妥的推進,讓他們盡快處于可出租狀態。

??對于房企的償債壓力,張旭解釋,萬科一直現金流為基礎,今年凈負債率30.9%,今年數據1880億,是短期負債的2倍。每年三大機構評級當做對自己的要求,一直保持較好地位,公司債4.05%,超短融3.13,中期票據也很低,是市場對我們的認可,會保持下去。

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      去年6300億回款“生死線”,張旭說去年的回款包括其他業務,至于網傳2019年回款目標比2018年略微下調,他繞了過去,委婉的說,每天都是賣樓的好日子,通過努力,可以和市場同步,或者做的更好。

??2018年,中國房地產市場的銷售面積、銷售金額、投資、開工等各項指標再創新高,但全國商品房銷售增速再度放緩。

??國家統計局數據顯示,2018年全國商品房銷售面積為17.17億平方米,同比增長1.3%,增速比2017年低6.4個百分點;銷售金額15萬億元,同比增長12.2%,增速比2017年低1.5個百分點。

??在萬科看來,白銀時代,中國的城市化過程并沒有結束,城市對于空間的需求,無論從數量還是品質上來看,都依然龐大。但伴隨“少子化”、“老齡化”的人口形勢,以及行業集中度的提升,市場單邊快速上漲、行業整體快速擴張的時代已經結束。為了支持萬科未來的持續增長,轉型勢在必行。但無論從萬科今天的體量來看,還是從以往的行業環境來看,轉型都絕非易事。

??以下為問答實錄:

??提問:房地產與行業的集中度提升越來越難,未來主要是高手之間的對決。萬科也一直在說不追求規模的老大,萬科2018年的凈利潤也不是很顯著占優,我想問關于公司競爭力的問題,未來萬科到底靠什么來持續領跑這個行業?公司護城河到底是什么?

??祝九勝:隨著集中度上升,這個行業里面既有機會,也有挑戰。全球的經驗,單一開發商的市占率最高會到6%-8%,我們過往通過對自己的能力定位和戰略定位,對規模的追求和依賴變得不那么嚴重了,我們自己的觀點是,要在能力上做到領先和領跑。

??所謂領先,我們要能夠先看到客戶的需求變化、市場的變化,能夠先一步找到答案。所謂領跑,就是能夠給客戶提供更多的產品和服務,贏得更好的口碑。我們沒有簡單地在規模上做線性的比較,這個過程當中有一些探索,有的有效果,有的效果還沒有呈現出來。

??從我們自身的經驗來看,我們在幾個領域找到了辦法,也建立了自己的能力。第一個是以租賃住宅為例,萬科從2007年開始探索,2008年在廣州有了第一個租賃項目(萬匯樓),為低收入的家庭提供租賃方案,2014年開始大規模探索和布點,經過4年時間,我們現在已經開業運營超過6萬間,一年的租金收入接近8億。

??雖然這塊錢很難賺,但是跟客戶的黏性更高了,提升了自己在這個城市的濃度。第二個是在物流方面的探索,我們花了4年的時間,萬緯物流已經成為這個行業里面相對領先的一家企業。我們的管理面積現在也超過了971萬平米,進入了42個城市,各種經營指標在行業里面相對領先,也能覆蓋融資成本,對股東也有所回報。

??并且我們在去年成功收購了太古冷鏈,在高標庫的基礎上又發展了冷鏈業務,成為冷鏈方面比較有競爭力的玩家和參與者。第三個是傳統的物業服務,我們以前只管自己開發的樓盤,我們從管樓盤到管社區一直到管城區,珠海橫琴現在就是萬科物業在管。2018年的收入達到了98億,4年前的時候才19億多,用4年的時間增加了5倍。

??確實每家大企業在轉型的過程中都不會那么容易,這個路很艱難,但我們自己還是很堅定,我們自己的原則是先能力再規模,先看客戶再看市場容量,不斷地探索。我們對自己這點抱有基本的信心,我們也愿意不斷地努力,也非常歡迎大家給我們更多的建議、更多的指點,我們一起共同努力。


??提問:從去年秋天開始我們聽到萬科關于管理方面的各種說法,有收斂聚焦、矢量組織、冠軍組織,還有廣為流傳的活下去、活得好,感覺萬科的新名詞特別多,您是否可以解釋一下萬科背后的邏輯是什么?您對萬科轉型的思考,您如何看待萬科這幾年新業務的轉型,是成功還是失敗?

??郁亮:今天我的嗓子不太好,但是還是要回答一下。從去年下半年以來各種說法讓大家很操心,我們說活下去的時候明明是對自己人說的,別人或者操心我們活不下去,或者擔心我們不讓別人活下去,其實我們是對自己說的話,萬科是危機感驅動的公司,而不是危機驅動的公司,這個區別很大。

??收斂聚焦,我們是不是不準備轉型。我們年報《致股東信》說得很清楚了,但是大家仍然疑問萬科是不是別的業務不做了,轉型不成功所以不做了,又回到基本盤上去了。我借這個機會把這個問題說清楚吧。

??我們2012年的時候得出一個判斷,房地產行業進入白銀時代,白銀時代雖然沒有黃金時代那么貴,但仍然是貴金屬。在白銀時代我們啟動轉型,這樣才讓我們有足夠的時間來探索和思考。白銀時代會維持很長的時間,但轉型和變革同樣需要很長的時間,等行業到青銅時代的時候再轉型就來不及了。我們這六七年以來,萬科對白銀時代的判斷從來沒改變過,我們對轉型堅定的認識也從來沒改變過。我們轉型的決心也從來沒改變過。

??回顧萬科的轉型,從1993年萬科開始做減法,到2001年完成,中間用了七八年的時間。之后正好遇上了房地產行業的黃金十年,萬科用專業化的方式實現了在黃金十年的發展,我們在2008年的時候成為全球最大的住宅開發企業,到2010年的時候成為世界上第一家突破千億銷售額的房地產企業。

??2012年的時候提出新的戰略“城市配套服務商”,2014年萬科第四個十年開始,我們正式開始轉型的試驗,剛才祝總提到的物流、租賃住宅和物業市場化都是2014年開始的,2015年開始冰雪,2016年開始商業經營。

??剛才祝總介紹的,我們用了差不多4年時間,在物流方面取得了很好的成效,每年新增物流倉儲面積中國第一,全球第一的普洛斯,我們是他最大的股東,冷鏈倉儲服務方面我們走在前面。

??我們在集中式租賃住宅方面,到去年底已經有超過6萬間投入使用,也是中國領先的長租公寓服務商。我們在物業方面超過一半以上的面積已經不再是萬科自己的樓盤,而且從小區到社區到城區。冰雪,印力在國內相關領域里面也是領先的位置。

??2018年,我們在戰略上做了小小的修訂,我們升級為“城鄉建設與生活服務商”,從配套上升到生活服務商,意味著我們不僅提供硬件,也需要提供軟件,不僅要提供空間,也需要提供內容。

??所以這六七年以來萬科不斷用更開闊的視野做更多的嘗試,也把我們的服務延伸到客戶服務的更多方面。我們試圖找到一個支持萬科新的增長曲線,在這點上我們從來沒改變過、也沒動搖過。

??說到基本盤,過去二十年的時間里面,全球優秀的公司中,始終在全球市值排在前五位的是誰?微軟,微軟在過去二十年也經歷很多轉型,微軟是靠windows起家的,之后他做過手機,成功嗎?不成功。之后做第一代的電腦Surface成功嗎?

??第一代沒成功,第四代才成功。但到了今天,微軟的云、AI目前成為了全球領先。支持微軟不斷地轉型,中間有失敗、有成功,能走到今天靠什么?靠微軟的基本盤windows。如果沒有windows提供的基本支持,他的云怎么做得起來?

??他的手機失敗怎么辦?所以基本盤提供了他能夠轉型發展,包括資金、利潤等所有的東西。大家理解我們基本盤的時候很容易想到是不是萬科要放棄轉型別的業務了,剛才在朱旭的報告里面很清楚地列明了,我們每個業務都有自己的基本盤,而不是只有開發業務,別的就不做了。

??我們圍繞每個業務的基本盤干什么?讓他把業務做得更好。比如為什么把物業的基本盤定位為住區的物業服務?因為現在也做很多辦公樓、產業園,包括政府的項目,也包括城市管理,為什么住區服務是基本盤?

??因為我們要看,萬科物業品牌哪里來的?建立在我們住區業務的基礎上。如果這個業務能夠穩定好,廣大客戶對我們是滿意的,那萬科物業走到哪里都有發展機會。如果這點不滿意,我們做別的業務肯定也支持不下去,這就是物業的基本盤。

??我們收斂聚焦,是階段性的總結和調整,收斂聚焦不是砍樹,是修枝剪葉,我們知道一棵樹要經過適當的修枝剪葉才能讓根扎得更深,讓主干長得更加粗壯,之后才能結出更多的果實來。這是我們萬科收斂聚焦、鞏固基本盤的本意。

??我們先求根基的穩固,才能開支散葉。我們把事情做對,勤練內功,為客戶提供愿意買單的好產品好服務,為未來的發展贏得更加堅實的基礎。我借這個機會把萬科轉型、基本盤和活下去等做個解釋,這些對我們來說都是一脈相承的東西,萬科這方面沒有任何的改變,所以全面來看萬科可能更加合適一些。


??提問:之前有聲音批評萬科說規模大了之后的用人觀有一些保守,郁總對上海區的選人計劃做出了建議,為什么不搞大江大海的計劃,現在也在推行這樣的策略。這個大江大海計劃是不是新一輪的海盜行動,是要從同行那里挖更多的人嗎?

??郁亮:2000年的時候萬科發展,從中海挖了很多人過來。但現在的大江大海計劃跟海盜行動一點關系都沒有。我們的戰略發生轉變,組織要相應轉變,要進行事人匹配。未來公司里面不是基于人來做事,而是基于事找人。

??首先梳理清楚支持公司業務發展的事情是什么,然后梳理做這些事所需要的能力拼圖,再根據能力拼圖找做事情的人。

??一個人不是全才,比如開發業務,報批報建很重要,要跟政府部門打交道,但在今天萬科中,我們跟城市聯系更加密切的時候,不僅要跟報批報建的部門聯系,我們要跟大學教授談談,要跟城市研究者談談,也要跟城市決策者談談,這幾個能力要一個人同時具備是很難的,就需要進行能力組合。有些人是具備某些能力的,比如報批報建的能力我們是具備的,但有一些新的要求,比如需要我們跟城市學者打交道,對城市更有把握,我們之前很難培養這樣的人出來,這樣我們只能夠去外面找人。

??所以大江大海指的含義是什么?萬科在自有人才上還是有信心的,但我們也無法擁有所有的優秀人才。還有優秀人才是否跟你適合匹配,這是第二個問題。所以加在一起,我們怎么找到匹配事情的人呢?

??首先把我們公司內部變成大江大海。原來我們每個區域都按照自己內部調整安排,但現在是希望在整個集團內打開,比如一些新的老總職位出來之后,我們通過集團公開競聘的方式,明天就有一個珠海公司老總的職位公開競聘,這是我們內部人才的大江大海。

??另外也需要整個社會的大江大海,剛才說了優秀人才并不全在我們這里,所以我們需要社會的優秀人才來補充,去完成更好的事情。我們更多的主張,從具有服務意識的企業和行業去挖人,比如從工程管理,會從建設單位招人,因為他們經常待在工地上,他們更能把握質量。設計師會從設計單位招人,因為他們的見識更多更廣,這是我們大江大海計劃考慮的范圍。

??萬科未來在事人匹配過程中是沒有崗位這個說法的,這是我們最新的組織重建過程中要完成的事情。大江大海一定不是海盜行動,而是組織重建和事人匹配的一個過程而已。


??提問:近年來房企的融資成本一直在走高,萬科的負債率雖然比較低,但是也有上升的趨勢,想問一下萬科怎么應對這種變化?

??張旭:剛才郁總說了萬科是危機感驅動的公司。萬科一直以現金流為基礎,所以我們一直保持穩健的負債水平,我們今年的凈負債率是30.9%,維持在非常合理的區間。我們看到剛才的數據,凈現金流方面,萬科持有貨幣有1884億元,是短期負債的2倍,這是非常穩健的區間。

??萬科始終把信用當成我們最重要的資產,所以我們在過去這么多年積累了非常好的品牌和金融信用,每年三大機構對我們都有評級,我們把這些評級看作是對我們自己管理的要求。這些要求會貫穿到我們所有的經營管理活動中去,我們在三大評級機構的評級中還是保持了行業里比較好的地位。

??比如去年發債,公司債(5年期)融資成本非常低,只有4.05%,超短期融資券也只有3.13%的成本,還有中期票據(3年期)是4.03%。這些數據都證明資本市場對我們是認可的,給了我們一定評級上的認可。我相信我們能夠應對挑戰,而且在未來的時間我們還會持續地保持下去。


??提問:2018年萬科計提了23億存貨跌價,對比過去幾年都是增加的,特別是上海有兩個項目,是出于什么考慮對這兩個項目進行計提,整體計提的具體原因是什么?

??孫嘉:萬科多年保持穩健的財務策略,每年都在嚴密監控市場和項目情況,并且對項目進行計提減值的測試和評估。剛才提到23.5億,不光是存貨減值,而是整個資產減值。在是否計提減值的判斷上,會基于這個項目可變現的難易度,整個計提減值的過程要經過公司的審計委員會通過。在未來項目的繼續開發過程中,我們會持續根據市場變化情況和評估情況,結合實際情況來判斷是不是需要計提和調整的準備。


??提問:今年年報中沒有提“萬村計劃”,是不是“萬村計劃”不再進入萬科多元化的選項,是推進困難,還是商業的考量?

??祝九勝:“萬村計劃”是我們在租賃住宅業務當中的一種解決方案,從廣州、深圳開始,以深圳為例,城中村解決了接近1000萬人口的居住問題,我們既有的這塊業務進了60個村左右,在城中村里面獲取的房間接近10萬間。在去年秋天,我們做了一些收斂聚焦的動作和安排。

??我們的出發點是希望通過這些城中村的微改造和整治,讓城中村當中的租戶能夠住得更舒服、環境更好,這里面涉及的利益相關方挺多,問題比我們一開始想象的要復雜。再好的發心不一定能把事情解決好,當然政府也關注城中村的這些事情,也很關注我們萬村的業務,我們會謹慎地考慮這個問題,穩妥地推進已獲取的項目,盡快讓它們成為可出租的狀態。


??提問:剛剛祝總所言,萬科在2018年年中的時候提出收斂聚焦策略,在這個策略下萬科的多元化業務是否會進行一定的收縮,如果收縮的話具體會是哪些業務?

??郁亮:我剛才其實已經回答了,我們不是砍樹,而是修枝剪葉,剛才公布了一大堆我們的基本盤,那都是我們要做的事情,并沒有說要把它們砍掉。收斂聚焦不是只做開發、把別的全砍掉。萬科轉型,不能簡單等同于多元化,我們是跟城市同步發展,與客戶同步發展。我們做好基本盤才能幫助我們更好地轉型,才能為我們的轉型發展奠定更好的基礎,這跟不做別的業務是兩個不同的概念。


??主持人:每塊業務都有自己的基本盤,不是大家所理解的只有傳統的開發業務。


??提問:想問一下去年萬科有6300億的銷售回款目標,具體完成了多少?2019年銷售回款的目標是多少,據說目標有下調,如果是下調的話,原因是什么?

??張旭:我們去年6300億的回款,不僅包含開發業務回款,還包括物業、租賃住宅等其他業務的回款。我們不會給自己定剛性指標,但每年都會有開工計劃,交付竣工計劃等經營計劃。對我們來說,每天都是賣樓的好日子,每天都應該努力賣好房,做好產品,好服務,這是我們今年的任務安排。我們相信跟市場同步,通過自己的努力,可以完成得更好。


??提問:我是南方都市報的記者,前兩天銀保監會副主席王兆星說房地產的泡沫會對金融業形成很多不好的影響,請問您是怎么看他這句話的?您覺得現在房地產的白銀時代和泡沫這兩個之間有什么聯系?

??郁亮:我們在認真學習領導講話。


??主持人:我們在《致股東信》里面,包括剛才各位管理層的回答里面談到了對于白銀時代的理解,闡述得還是比較充分了。


??郁亮:萬科從來不評價政策,我們只是應對。領導講話,我們都要認真學習。但是有幾個基本的核心,房住不炒非常重要;一個企業實實在在、心無旁鶩做好自己的本業,培育具有世界競爭力的一流企業,這很重要。


??提問:最近萬科置業動作蠻多的,想問一下這塊今年是不是有什么新的發展計劃?

??張旭:你說的是萬科置業海外吧。前段時間我們把美國、英國的項目裝入了1036這個海外平臺,我們未來會把1036作為海外的主要平臺,目的是希望把海外的業務做好,把1036這個平臺做得更好,這就是我們的計劃。至于未來能做多大,能做得怎么樣,還取決于這個平臺上的團隊怎么去努力。


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